您正在面对如下问题吗？
l 总是找不到合适的人才，即使找到了也留不住
l 总是花大量的培训经费，可经济效益未见改善
l 总是组织绩效考核评估，可员工绩效依然低下
l 总是提高员工工资水平，可员工仍然怨声载道
您知道这是什么原因吗？
l 大部分企业选人评直觉、靠经验，缺乏科学的测评方法
l 大部分企业培训忽略了客观需求，缺乏理性地需求分析
l 大部分企业考核动机与目的错位，缺乏关注绩效的改善
l 大部分企业关注薪酬外部公平性，缺乏必要内部公平性
您知道如何解决问题吗？
l 引入测评技术，科学系统地评价人才素质
l 利用测评手段，开展培训需求分析与提升
l 使用测评方法，改善导致绩效成果的素质
l 导入测评工具，将员工的素质与收入挂钩
您知道如何开展行动吗？
l 学习测评方法与流程——《测评提升人力资源管理价值》课程内容
l 将您学到的方法应用于实践——《测评提升人力资源管理价值》课程目标
1．人才测评“是什么”
l “测评”两个字的字体结构告诉我们，测试就是利用若干原则，对人才的素质发表公平、公正的言论。
l 中国古代的“月旦评”提出“不虚美、不隐恶、不中伤”的评价原则，也是现代测评工作要遵循的基本原则。
l 测评不是一回事，要先“测”而后“评”，“测”是“评”的依据，“评”是“测”的结果。
l 大多数情况下，企业要开展的是以岗位为中心的标准测评，而不是以个人为中心的常模测评。
l 目的决定指标，指标决定方法，方法决定方案。
2．人才测评“测什么”
l 建立企业人才标准，不能用社会标准替代企业标准，更不能用个人标准取代岗位标准。建立人才标准要体现个性化原则，要实现“人职匹配，能干事”、“人企匹配，留得住”、“人人匹配，合得来”。
l 过去的管理者们依赖基本合格的水平选择和培育人才，而今天的管理者要学会使用高绩效的标准选拔和培养人才，定位不同，绩效水平的差异就会不同。
l 任何一项素质都是由若干个关键的典型行为构成的，只有找到那些能够观察和评价的行为，才能使素质具有可测性。
l 操作定义用于统一考官的评价思想，典型行为定义用于统一考官的评分标准。
3．人才测评“怎么测”
l 每种测评方法都有一定的局限性，每个测评指标分别适应于不同的测评方法。
l 任何一个测评指标都应该通过两种以上的方法进行验证，而不能仅靠“一面之词”
l 面试就像一把刀，关键看放在谁的手里，面试成功与否取决于面试官。
l 无领导小组讨论要“过程”不要“结果”，公文筐测验要“结果”不要“过程”。
l 评价中心是由多种测评方法有机结合的，由多位考官对被试者进行共同评价的测评程序，要根据被试者现在或未来的工作情境进行个性化的设计。
4．人才测评“怎么用”
l 在人力资源规划中，测评技术在继任者计划、岗位轮换计划和内部供给分析中发挥关键的基础性作用。
l 在一个岗位上选拔一个合适的员工比挑选一个一般性的员工要多创造20%-120%的效益，测评技术能够帮助组织实现高绩效。
l 据研究中国企业约80%的培训支出没有产生任何价值，测评技术能够帮助企业开展精准的培训需求分析，并且有些测评方法本身就是效果显著的能力提升工具，测评活动可以极大地帮助企业优化培训成本，提升培训效率。
l 传统企业仅关注绩效结果，而忽略了绩效过程，业绩指标反映绩效成果，而素质指标体现在绩效过程中，并直接影响绩效成果，所以绩效评估应既关注过程也关注结果，测评技术能够帮助企业建立过程与结果并重，问题与改善同步的管理闭环。
l 同岗不同酬的观念正确，但很多企业的执行同岗不同酬的做法不正确。不能根据主观好恶决定同岗的薪资差异，而要基于胜任力对不同员工进行胜任度比较来确定薪资的差距。测评技术恰恰能够帮助企业发现同岗员工之间的差异。
l 我们已经迎来了以“素质”为核心的管理时代，未来的人力资源管理格局将围绕“素质”而化解为素质标准、素质评价和素质应用三个关键职能。
掌握人才测评技术和测评人才是未来成功企业的必备因素。
发表于 2020-10-24 10:20:44
